O agronegócio brasileiro tem nas empresas familiares uma de suas bases estruturais. O processo de preparar um sucessor para a diretoria já avança mapeado, com etapas e critérios estabelecidos. Mas e quanto ao conselho?
O artigo publicado no fim de agosto pelo FamilyBusiness.org, referência internacional em empresas familiares, abre uma lacuna nesta pergunta e defende que esse trabalho tem caráter antecipatório e deveria começar antes da vaga em si.
A fonte descreve um processo que parte da definição das competências necessárias a cada cadeira do conselho. A partir daí, a família acompanha e avalia possíveis candidatos ao longo do tempo, oferecendo experiências como participação em comitês, projetos internos ou observação de reuniões do conselho. Quando a substituição da cadeira acontece, já existe repertório suficiente para decidir com mais segurança quem tem preparo, interesse e disponibilidade para assumi-la.
Na minha leitura, essa proposta desloca a premissa da sucessão no conselho e tem uma ousadia que aprecio. Entender as competências desejadas que levarão a empresa para o futuro, avaliar quando um ou outro não mais responde ao ciclo do negócio e formar candidatos com antecedência, antes do conselheiro ou conselheira em mandato sair do cargo. Parte dessas competências nasce dentro da própria família. Outra parte precisa vir de fora dela.
Este tema é uma decisão de extrema importância. O objeto fim é as necessidades imperativas da empresa e sua perenidade. Não a reposição de vaga. Isso é apenas consequência. E na maioria das vezes, esta prioridade não é entendida!
